Segundo Valdoir Slapak, executivo com atuação em administração e reestruturação empresarial, processos de fusão e aquisição costumam concentrar atenção na negociação do valor da transação, deixando em segundo plano a gestão de riscos e a estruturação financeira necessárias para que o negócio realmente gere o valor esperado após o fechamento e ao longo dos anos seguintes.
Empresas que tratam M&A como evento pontual de negociação, sem planejar a estruturação pós-aquisição, tendem a enfrentar dificuldades de integração que comprometem parte relevante do valor previsto na transação original, mesmo quando os fundamentos financeiros do negócio adquirido eram sólidos. A seguir, explicamos como a gestão de riscos e estruturação empresarial se conectam em processos de fusão e aquisição.
Quais riscos costumam ser subestimados em processos de M&A?
Riscos culturais, divergências entre sistemas de gestão financeira e passivos ocultos identificados apenas parcialmente durante a due diligence estão entre os fatores mais subestimados em processos de fusão e aquisição, mesmo quando a análise financeira formal foi conduzida com rigor técnico adequado.
Conforme aponta Valdoir Slapak, o risco de integração operacional costuma ser maior do que o risco financeiro identificado na due diligence, já que diferenças de processos, sistemas e cultura organizacional entre as empresas envolvidas frequentemente geram atritos que comprometem a geração de sinergias previstas.
Diagnósticos conduzidos por profissionais como Valdoir Slapak costumam revelar que boa parte das transações de M&A que não atingem o retorno esperado falha justamente na fase de integração, não na fase de negociação, mesmo quando o preço pago pela aquisição foi tecnicamente justo e bem fundamentado.
Por que a estruturação pós-aquisição é tão determinante quanto a negociação?
Negociar bem o valor da transação não garante que a empresa resultante funcione de forma integrada e eficiente. A estruturação pós-aquisição, incluindo unificação de processos financeiros e definição clara de governança, costuma determinar se as sinergias projetadas realmente se concretizam ao longo dos primeiros anos após a transação.
Na avaliação de Valdoir Slapak, empresas que negligenciam esse planejamento de estruturação, concentrando esforços apenas na fase de negociação, tendem a levar muito mais tempo para capturar o valor esperado da transação, quando conseguem capturá-lo integralmente ao longo do período projetado inicialmente.
Como a gestão de riscos deveria ser estruturada ao longo do processo?
Um processo de gestão de riscos eficaz em M&A não termina com a due diligence, mas se estende por todo o período de integração, monitorando indicadores financeiros e operacionais que sinalizem desvios em relação ao que foi projetado durante a negociação original do negócio.
Como resultado, empresas que mantêm esse acompanhamento estruturado após o fechamento do negócio conseguem identificar problemas de integração em estágio inicial, quando ainda é possível corrigir a rota sem comprometer significativamente o valor esperado da transação e da operação resultante.
Estruturando uma abordagem integrada entre risco e integração pós-aquisição
Definir, ainda durante a due diligence, um plano de integração com responsáveis, prazos e indicadores de acompanhamento claros ajuda a reduzir a distância entre o valor projetado na negociação e o valor efetivamente capturado após a aquisição do negócio.
Valdoir Slapak conclui que processos de M&A bem-sucedidos combinam rigor na negociação com planejamento igualmente rigoroso da estruturação pós-aquisição, tratando gestão de riscos como processo contínuo, e não como etapa encerrada após a assinatura do contrato de compra e venda entre as partes envolvidas.
Manter esse acompanhamento por período prolongado após o fechamento, com revisões periódicas dos indicadores definidos previamente, tende a aumentar significativamente a probabilidade de captura integral do valor projetado durante a negociação original entre compradores e vendedores.
Empresas que institucionalizam essa prática como parte do processo padrão de M&A, e não apenas em transações específicas consideradas mais arriscadas, tendem a desenvolver maior maturidade organizacional para conduzir aquisições futuras com menor margem de erro e maior previsibilidade de resultados.